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【汽车人】大众中国:裁员的背后

发布时间:2024-06-22 12:18:23来源:网络转载

裁员只是“KI 10”项目的部分手段,重点还是削减成本。

文 /《汽车人》黎野

5月30日,大众中国董事长兼CEO贝瑞德,与大众中国执行副总裁、人力资源负责人马丁·霍夫曼联合签署了一份文件,名为“KI 10(KEY initiative)绩效项目”。该项目旨在未来3年实现人员降本20%。

该内部文件于6月4日在媒体上曝光。6月5日,大众中国方面澄清,“KI 10”来自总部效率项目,重点是提升效率,不等于裁员。

确实不等于裁员。裁员只是“KI 10”项目的部分手段,重点还是削减成本。

“KI 10”的来龙去脉

在2023年晚些时候,现任大众汽车集团CEO奥博穆头疼的是,2023年前三季度,大众销售回报率6.2%,还不如斯特兰蒂斯(6.5%),距离集团目标(10%)相差甚远。

在电动化投资战线拉长(几乎所有子项目都在拖期)、预计的回报期也不断延后之际,只有强化财务指标,才能安抚监事会和投资人,避免因战略执行不力导致管理层垮台。占据监事会一半席位的工会代表,利益则具有“二重性”——要求管理层增效,但不得硬性减员。这就非常难办。

奥博穆吸取了前任迪斯的教训,没有和工会撕破脸闹翻。当企业管理目标与工会工作目标(保就业岗位和薪资水平)发生冲突的时候,双方选择谈判解决,而非破口大骂和写小作文攻击对方。

大家都知道,相对战略,财务可以通过内控方式达标。周期短见效快,管理层都爱它。

2023年12月19日,经过几个月的谈判,双方达成协议,增效计划中的两个重点之一——人员成本削减20%。直接降工资暂时行不通,就削减非一线行政岗位。裁员大体上是软性的,比如拿出总计9亿欧元,鼓励行政岗员工提前退休(57岁以上)和自行离职,辅以解雇临时工和减少生产班次等。同时,削减出差和商务会议等开支。

而固定成本增效,则包括压缩数字测试和采购成本,缩短大众新产品开发周期,从平均50个月缩短到36个月。按照中国的标准,显然还不够快。

以前人员裁剪这一块,跨国车企总是绕过中国区。蓬勃发展的市场,往往需要增加人手。但现在中国区也必须承担总部“减员增效”的任务分解。这就是“KI 10”的由来。

有意思的是,大众汽车集团2023年数据出来,销售回报率7.0%,降低了尽快实施效率项目的压力。这就能解释,“KI 10”出台,为什么比总部拍板慢了5个多月。

值得一提的是,“KI 10”覆盖大众中国、奥迪中国和CARIAD等机构,一汽-大众和上汽大众并不在范围内。不过,据说一汽-大众佛山分公司,部分劳动合同到期的员工不续约。一汽-大众强调,依规依约给予该批员工经济补偿,并发放了专项福利、绩效奖金等额外补偿。

裁员的基本逻辑

其实,很多合资公司因为销量下滑和业绩压力,从去年开始纷纷启动了类似的优化计划。各家管理层都倾向于低调运作,大多数企业以软性裁员为主(到期不续约、提前退休、自愿离职补偿),不想因为人力调整闹得舆论沸沸扬扬。

比如上汽,未传出“冻结招聘”的公开消息,但相比去年少了9000人,显然超过了自然更替的水平。操作手法就是悄悄进村、打枪的不要。

而德国人习惯性将“调整计划“制定出白纸黑字的文件,才让其在舆论圈获得了不想要的意外曝光。他们本可以更低调地行事。

去年到今年,销量大幅上涨的公司,则呈现出明显的人力扩张势头。唯一例外的是理想,奔着预定的激进销量目标(2024年目标80万辆),增加了1.2万人(从2万人扩张到3.2万人),今年因为MEGA表现不理想,又裁了近万人。依据相关法规,如果刚招就裁,其实成本很低,代价是在劳动力市场有点败人品。

销量下滑,并不意味着马上裁员。无论怎么裁,都有成本,只有判断两三年内销量都无法反弹,裁员成本才可接受。当然,任何管理层都不会承认,丢掉的市场份额永远拿不回来了。就算有人内心里这么想了,也不会面对董事会和老板讲这个丧气话。

讲不讲没关系,行动往往更诚实。只要稍加分辨就不难发现,哪些裁员(外聘、第三方劳务和各种临时岗调整)是战术性的,随时可以恢复;哪些裁员是战略性的,即减少永久性工作岗位,调整工作流程,制度性压缩和人员有关的所有支出,尤其是砍一线生产的岗位(相对而言,调整班次显然是战术性的)。这些不同做法,源自对自身市场份额和市场走势的中长期判断。

战略和战术混合手段

如果按照这个标准,大众汽车集团德国总部的效率做法,基本是战略性的。欧盟政策方遏制碳排的摇摆,大众汽车可能推迟终结内燃机的计划。目前电动车订单减缓,迫使大众汽车在欧洲放慢电动化转型速度。

而中国业务的调整,则混杂了战术和战略两个层面。大众汽车集团总部和大众中国,虽然这两年在中国进行了激烈的生产和技术资产的投资转移,但他们都不笃定,这些投入的资产,何时能产生规模性财务回报。

大众汽车和其他跨国品牌一样,在中国面临越来越大的份额压力(利润压力是次要的)。2023年,大众汽车两个合资伙伴在中国的市场份额从14.8%小幅降至14.2%,但付出了价格体系让步的代价。“以价换量”做法在中国市场具有强烈的普遍性,各家力度不同而已。

重要的是战略转型的进展。目前大众中国的电动车增幅,未能匹配大众汽车全球增长,因此必须尽快让新投资资产发挥作用。

大众汽车在安徽的电动化投资,是近年来大众汽车全球范围内体量最大的投资。大众汽车依托和小鹏的合作,加速电动战略推进速度。

当前的合作分为两层:一层是车型平台;另一层是E-E架构。两个合作都基于小鹏G6或G9平台开发两款大众车型,缩短开发流程,尽快度过大众安徽当前只有一款车(ID.UNYX与众)的尴尬期,弥补SSP平台迟迟无法到位的遗憾。大众汽车和小鹏透过联合采购来降低各自的生产成本(重点围绕大压铸)。

在安徽工厂,大众汽车搁置了MEB的后续开发,包括MEB的域集中式E-E架构。而重组后的CARIAD也正在找到自己定位,大众汽车责成其与大众中国科技公司(VCTC)一起,与小鹏联合开发大众安徽的这两款新车型。

大众汽车很清楚,目前的成本结构,很难支持围绕欧洲和中国两大市场,实现稳定转型的战略。类似“KI 10”这些一抓就灵的财务手段,定位是辅助性的,其作用是为了争取时间、集中资源,实现在华业务的战略转型。

相比单纯的压产能、裁员直到关厂撤出的三板斧,大众汽车在华算是很有进取心的了。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件,未经授权不得转载。

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